加入WTO之后，中国企业的国际化竞争加剧，处于弱势地位的中小企业面临严峻考验。许多小企业实际上是在“夹缝中生存”，在诸多困难中求发展，可谓步履维艰。2007年下半年国际金融危机爆发，三年后，我国许多中小企业又面临新的发展困局，关停并转企业占总量的20％以上。当然，有许多中小企业迎难而上，许多有实力有竞争力的企业，又主动出击，变危机为扩大发展的机遇。于是，在有人欢喜有人愁的经济萧条期、调整期、转型期，企业并购、重组行为越来越多，在资本转移、资源重组中，有人借机壮大自己的事业，有人盘算如何追逐高利润、高收益，与此同时，投资风险、并购风险已经客观存在了。本文着力探讨中小企业在并购中的财务整合问题，抛砖引玉。
一、企业并购的核心是财务整合
企业并购是一把双刃剑，它是一项高收益与高风险并存的战略行为。大量并购案例表明，企业并购成败的关键因素是财务整合。麦肯锡顾问公司曾对150起并购交易进行研究，通过研究发现其中有30%的交易严重损害了股东的收益，有20%的交易损害了企业员工的收益，只有33%创造了少量回报，仅有17%创造了大量回报。导致并购失败的重要原因是财务混乱；其次是组织结构的调整不成功、忽略文化差异。中小企业并购他人或被他人并购，必须明确“我为什么搞并购”，“并购之后如何扩大发展”问题。没有目标的并购如同儿戏，风险更大。贪图便宜的并购，风险更多。有目标的并购，必须有实施方案，或者制定一份详实的商业计划书。
财务整合，就是将两个或者两个以上多家企业的财务通过相互合并、分拆等方式进行再塑造，进而形成彼此协调、相互适应的一种全新的财务体系。
国内外并购案例表明，成功并购的标志是成功的财务整合。成功财务整合的标志是双方或多方资源的优化配置。而财务管理是并购整合过程中的关键环节。成功并购的企业，必然有一套高效健全的财务管理。纵观被并购企业，多数是属于自身财务管理不善的单位，进而影响正常的生产经营活动，逐步丧失市场优势而被并购。可见，财务管理是现代企业管理的核心，是企业经营活动的神经系统，它必须能够及时反映企业生产经营运行情况和投融资过程中所暴露出的问题，健全有效的财务管理是企业生存发展的重要保障，企业并购过程中的有效的财务整合，是并购企业高效运营的重要保证。
二、财务整合的五项基本要求
企业不盈利，就不能生存发展。追逐利润是投资者的基本需求。企业并购的出发点和最终目标是通过资源整合，创造更多的新价值。在财务整合过程中,企业必须紧紧围绕发展目标,实施成本管理和现金流管理，保障资金链条的完整性，实施风险控制和流程优化，使财务管理与企业经营管理活动有机融合，最大限度地实现并购企业的财务协同效应。并购企业的财务整合有五项基本要求。
第一，财务整合要在第一时间内及时进行。财务整合不同于文化整合的渗透性与渐进性,需要及时迅速地进行。并购双方一旦签订并购协议,并购方就应立即派遣财务人员进驻被并购企业开展财务整合工作,以防止和避免缓慢的并购过渡可能带来的潜在负面的影响和不确定性因素的发生。
第二，财务整合不能孤立进行，需要其他资源系统整合的配合。并购完成后,并购企业和被并购企业组成一个新的系统，财务只是企业众多子系统中的一个。财务整合的实施必须需要其他子系统整合的配合,如文化整合、营销整合、组织整合等配合进行,与其它子系统的整合相互协调、相互促进。
第三，财务整合方式要灵活，因时因事而变。企业是在一个动态的过程中发展的，企业生存环境和发展条件的变化要求企业的管理体系随之变化并适应新的环境和条件。并购后的企业在生产规模、发展空间、竞争条件等方面都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化,企业的财务体系必须灵活进行相应的调整、改革和创新,不断提高企业的财务管理水平,建立适应并购后新环境的财务管理体系。
第四，坚持效益优先，兼顾成本的基本原则。企业实施并购战略时，要遵循成本效益原则。在整合之前,企业要认真比较各种方案,对采取整合的成本效益进行科学、合理的估算,选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时,整合才是有意义的。当然，要有战略眼光，要区分长远利益和短期利益的关系。
第五，要以人为本，充分考虑员工诉求。并购方进行财务整合时，一定要遵循以人为本的原则，一定要关心和爱护被并购企业的人才，应当给予被兼并企业财务人员以充分重视，进行充分沟通和有效交流，体会他们的感受，尊重他们的意见，为他们在新环境下实现个人发展创造良好条件，减少因并购整合带来的矛盾冲突，这对并购企业快速理清财务关系、顺利实现转型是有益无害的。
三、把财务整合的具体工作做细做实做好
财务整合是个系统性工程，它涉及有形和无形多方面的内容。我们认为，并购企业要紧紧围绕以下两个方面认真做好各项具体工作。
（一）并购实施前要做好两项工作
在并购谈判之前，并购企业要成立专门小组，这个专门小组主要围绕以下两方面开展工作：一方面，要尽可能多地搜集被并购企业的各种资源信息，对并购工作做出“可行性报告”，这是实施并购决策的基础性工作。另一方面，要评估和审查目标企业的财务，为并购决策提供第一手的分析资料，这是执行并购方案的基本依据。对并购企业的财务评估应该主要集中在以下四个方面。第一，总体上评估此次并购中财务的重要性。第二，评估不同企业在财务运作上的相同点和相异点。第三，评估财务运作上的异同会对财务整合的成功和协同效应的实现产生多大影响。第四，评估在以后整合过程中，为了利用相似点和相异点，应该实施何种程度的干涉以及财务运作体系如何构建等。
（二）并购实施后要切实开展六项具体工作
1、要重点抓好三个“关键”。首先要抓好关键人。重点抓好企业总部、工厂、销售、研发部门及各分支结构财务部门负责人。其次要把握住关键部位。重点把握住审批程序、资金调度、交接手续、电脑操作密码等，加强对资金的监管，尤其要建立资金审批流程，对资金层层把关，创造一个比较严谨的资金管理环境。第三是管好关键物件。尤其是要管好重要的发票、银行票据、印鉴等。通过关注企业财务内部控制，建立一套适合自身特点和管理要求的内部控制系统，实现财务制度规范化。
2、要整合财务组织机构。根据合并后新企业战略发展规划需要，在确定财务管理目标的前提下，构建财务理论体系和选择各种财务决策，制定一系列适应企业并购后发展的财务政策，尤其是对财务组织结构进行整合。为了满足公司财务管理需要和实现企业目标，要分别成立相应的财务管理模块，以规避因岗位设置混乱带来的财务风险，保证并购后企业有效运行。
3、要整合财务薪酬考核体系。为了提高并购后企业运作的效率，并购企业应该重新建立一整套业绩评价考核制度。对比预算和实际执行完成的情况，运用定量指标和定性分析相结合，采取月度、季度、半年度和年度总体考核相结合的方式，针对岗位和系统的不同，实行不同的考评制度。例如，在制造系统可以以计件为考核指标，在营销系统则以所售产品数量为指标，对于系统负责人则按照创造的价值来考核，对于管理人员主要进行绩效考核，对于产品开发部门则以项目作为考核指标等。考评要和员工的收入挂钩，实行不同的工资发放制度和奖惩制度，进而提高员工的积极性，确保被并购公司的整体经营绩效和运用能力。
4、要整合财务人员。并购后，要对财务部门人员重新定位，一方面，要把财务部门人员打造成为业务精英团体，提高他们的业务水平和能力，另一方面，要把财务人员作为企业的智囊团，使他们能够随时为企业发展和经营提供决策支持和服务。为此，在涉及到财务部门主要负责人及财务关键岗位人员的安排上，并购企业可以自己委派，并规定他们作为所有者权益的代表，其根本职能就是进行财务监督，对双方企业负双重责任。同时对被并购企业财务负责人实施严格的选拔、任命、考核和奖惩制度，并赋予其足够的职责，使所有者监督落实到企业的日常经营活动与财务收支之中。
5、要对不良资产进行及时清理。并购后，对资产尤其是不良资产，要进行及时清理。对于如呆滞物料、风险储备物资、模具及其他固定资产以及销售部门出现的呆滞品、等外品、残次品等不良存货，要结合合并后企业发展的战略，一方面对其进行吸收再利用，同时对其进行变卖等剥离操作。对于外部逾期应收帐款和其他外部不良债权，要进行财务处理。对于合并前目标企业的外债，可以采取把负债转为股权的整合形式，理清并购后公司债权关系，以为合并后正常的运行扫清障碍。
6、要整合财务管理软件。实现财务信息化操作是企业扩大发展的需要，是信息化发展的需要，也是参与市场竞争的需要。目前一些小型企业仍然停留在手工做账、手工出报表的状况，时效性、兼容性都不好。如果是被并购企业，在财务整合中，会自然而然地解决。如果并购方还是老一套做法，应尽快变革与提升。从手工操作到上线财务软件，筹建信息化无纸操作平台，从软件不兼容到升级、统一财务软件。同时，有实力的企业可以在财务系统上线ERP，以更好的把资源整合在一起，提高合并后企业的运行效率。
财务整合是企业并购后整合的核心内容,对提高企业的整体合力和核心竞争力起着关键性的作用，财务先行和成功整合,为其他资源整合的成功提供强有力的保障。企业并购中的财务整合，并不是双方企业的简单叠加与组合，而是建立统一的财务管理体系。在整合的过程中，始终考验着并购企业领导人的智慧和胆识。因此，为保证企业整体战略目标的实现，并购双方必须不失时机地做好财务整合工作。
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